Descobreix per què les organitzacions ja no necessiten més disseny, sinó més criteri. Coneix el rebranding d'Interactius, l'arquitectura de decisions i El Entre.
Les regles que funcionaven ahir no garanteixen res avui.
Durant dècades, el model VUCA (volàtil, incert, complex, ambigu) va ser el marc que feien servir les organitzacions per anomenar la turbulència i ens servia. Descrivia bé un món que canviava més ràpid del que es podia planificar, i donava als equips directius un vocabulari compartit per prendre decisions en la incertesa.
Però VUCA es va quedar curt.
El 2020, el futurista Jamais Cascio va proposar un nou marc per al moment que vivíem: BANI (Fràgil, ansiós, no-lineal, incomprensible). No és una actualització semàntica, és un salt qualitatiu en com entenem la complexitat.
On VUCA descrivia la dificultat d'operar en entorns turbulents, BANI descriu alguna cosa més profunda: la sensació que les pròpies eines amb què intentem entendre el món han deixat de funcionar.
Cada dimensió revela una fractura distinta:
- La fragilitat ens recorda que els sistemes que semblaven sòlids poden col·lapsar de forma inesperada.
- L'ansietat paralitza la presa de decisions perquè cap opció sembla prou segura.
- La no-linealitat trenca la lògica de causa i efecte en la qual es basen la majoria dels models de gestió.
- La incomprensibilitat ens enfronta a situacions on ni l'anàlisi més rigorosa produeix certesa. No és que faltin dades. És que les dades, per si soles, ja no n'hi ha prou.
Què implica això per a les organitzacions?
Que la lògica de gestió que funcionava en entorns VUCA —planificar amb horitzons clars, construir avantatges competitius estables, comunicar des de posicions fixes— resulta insuficient quan el sòl es mou de forma no-lineal. Les organitzacions que continuen aplicant metodologies dissenyades per a entorns estables es troben permanentment en mode reactiu, lluitant per mantenir l'estabilitat mentre el context exigeix capacitats radicalment diferents.
El problema ja no és només la velocitat del canvi. És que el canvi ha deixat de ser previsible en la seva forma i en les seves conseqüències.
Les marques no són una excepció a aquesta lògica; de fet, són un dels seus territoris més reveladors. Perquè una marca no és només el que una organització comunica, és la forma en què una organització diu al món des d'on pensa i per a què treballa. I quan aquestes decisions es van prendre en un altre moment històric i ningú no les ha tornat a qüestionar, la identitat es converteix en inèrcia. I la inèrcia, en un món BANI, no és neutral: és una forma de deriva. Els símptomes són coneguts: projectes que arriben i no encaixen, dificultat per explicar en poques paraules què fas realment, la sensació que el mercat et veu d'una manera que ja no et representa.
Això és exactament el que ens va passar.
Portàvem més de deu anys construint projectes, metodologies, equip i reputació. I en algun moment del camí, sense que ningú ho decidís conscientment, havíem deixat d'evolucionar la marca al mateix ritme que evolucionava la nostra forma de treballar.
Durant anys el rock com a territori creatiu ens havia donat un llenguatge: energia, ruptura, autenticitat. Era genuí. Però vam ser tan fidels a aquesta imatge que no vam notar quan havia deixat de créixer amb Interactius. La marca explicava una història que ja no era la nostra. Reconèixer-ho va ser el primer pas. Era el moment de parar, mirar i començar des d'un lloc més veritable.
El procés. Decidir què som i què no
Fase 1. Direcció: on som i cap on volem anar
Tot procés comença per fer-se les preguntes correctes. No les còmodes, sinó les necessàries. Richard Rumelt ho detalla al seu llibre Good Strategy Bad Strategy: la majoria del que les organitzacions anomenen estratègia no és més que una llista de desitjos sense diagnòstic real. I sense un diagnòstic honest, tot el que ve després és decoració.
Vam realitzar un diagnòstic profund combinant dues mirades. Una cap enfora, analitzant mercat, tendències i competència. Una altra cap endins, avaluant l'estat del sistema, el nostre posicionament actual i la percepció dels clients.
El pas següent va ser traduir tot l'après en direcció: els nostres pilars estratègics, que ens ajuden a definir on i com volíem jugar. Un pilar estratègic no és una àrea de negoci ni un servei, és un territori on una organització decideix concentrar la seva energia perquè allà pot crear valor diferencial de forma sostenible. I de cada pilar pengen decisions estratègiques concretes: què fem, què rebutgem, com prioritzem. Decisions internes, fermes, no negociables.
Aquests pilars es van convertir en la guia per redissenyar els nostres serveis: Pensament Estratègic, Disseny d'Experiències i Transformació Cultural. Tres territoris on concentrar la nostra energia. Tres formes de crear valor que ja existien en el nostre expertise però que ara tenien nom i límits clars.
I amb els serveis definits van arribar més preguntes: per a qui, exactament? Cobreix aquest offering les seves necessitats? Ells també han canviat? Vam redefinir les nostres buyer personas i vam testejar amb elles l'encaix. Vam iterar, per descomptat. Cap estratègia sobreviu intacta al primer contacte amb la realitat.
Fase 2. Identitat: qui som i com ho expliquem
Si la fase de direcció respon a la pregunta on juguem, la d'identitat respon: qui som quan juguem allà. I aquesta pregunta obliga a anar molt més enllà del to de comunicació o la paleta de colors.
Vam redefinir des dels fonaments. Missió, visió, valors, principis de marca, veu, to, guia d'estil, manual d'identitat verbal. Des de l'honestedat. Co-creats amb qui els ha de viure, l'equip. Perquè existeixi coherència entre conducta, comunicació i cultura.
Tot el decidit en aquesta fase es va condensar en Camila Farrés, la nostra brand persona. La Camila és la síntesi de tot el que Interactius ha decidit ser: la seva veu, el seu criteri, la seva actitud davant cada decisió. La vam activar com a usuària sintètica a la nostra plataforma Clonica: una intel·ligència artificial entrenada amb els valors, la veu i el criteri d'Interactius que actua com a guardiana de la marca. Abans de publicar, de proposar, de comunicar, la Camila llegeix. I si alguna cosa no encaixa amb el que som, ho diu. No com a filtre de qualitat, sinó com a guardiana de coherència.
Fase 3. Creativitat: trobar el concepte que ho dóna nom a tot
Portàvem mesos de reunions, workshops i converses llargues. En algun moment, algú va fer la pregunta més simple del procés: què és Interactius?
No hi havia dues respostes iguals. No existia consens. Que si una agència, una consultora, un lab… Aquella veritat que va començar sent incòmoda va acabar sent la més reveladora de totes.
El que semblava un problema d'alineació interna era, en realitat, una pista sobre alguna cosa més profunda: no encaixem en una definició ni en l'altra. I ens importa. Ens sentim còmodes allà, en l'Entre, en els espais de transició, entre estats, en els llindars on alguna cosa ha deixat de ser el que era però encara no és el que serà.
L'Entre és l'espai on les categories es barregen i els límits es difuminen. Dissenyar en l'Entre és desplaçar-se cap als marges on hi ha tensió, on s'inicien les coses que encara no han arribat. On habiten realitats poc visibles i veritats ocultes que el centre no arriba a veure.
Treballar allà no és una posició còmoda. Requereix una actitud liminal, la convicció que les millors respostes no estan al centre, sinó als marges on les coses comencen a ser.
No vam haver d'inventar-nos res. L'Entre no va ser una decisió creativa. Va ser un reconeixement. Alguna cosa que ja era veritat. I que ara tenia nom.
Dissenyar en l'Entre no és un exercici teòric; és la forma en què aportem valor allà on el criteri importa més que el procés.
Fase 4. Acció: quan l'estratègia es converteix en criteri
Una estratègia que no s'activa no existeix. Però l'activació sense ancoratge estratègic és soroll. El repte d'aquesta fase no era produir, era traduir. Convertir tot el pensat, debatut i decidit en alguna cosa que pogués guiar cada decisió de disseny, cada peça de comunicació, cada proposta.
El resultat van ser cinc principis de disseny. No normes estètiques ni regles d'estil, sinó criteris. La diferència importa: una norma diu com fer; un criteri diu des d'on pensar.
- L'espai buit té pes. El que no ocupa espai també decideix. En un món saturat d'estímuls, la contenció és una postura. El que escollim no mostrar defineix tant com el que mostrem.
- Dissenyar des dels marges. La major biodiversitat es produeix en les zones de transició. Els ecosistemes més rics no estan al centre, estan en l'ecotó, a la vora on dos mons es troben. Allà és on treballem.
- El moviment com a revelació, no com a animació. Les coses comencen a ser en l'interval. El que es mou no decora, mostra alguna cosa que en repòs no es veia. El temps com a material de disseny.
- La forma segueix el pensament, no la tendència. Claredat abans que comoditat. No dissenyem per agradar, dissenyem perquè alguna cosa sigui més veritable, més llegible, més útil. La tendència és una resposta fàcil. El pensament és una resposta pròpia.
- L'humà no s'il·lustra, es deixa veure. La recerca com a acte d'escolta, l'anàlisi com a acte d'empatia. Les persones no són dades ni arquetips, són l'origen i el destí de tot el que dissenyem.
Cinc principis que no descriuen un estil. Descriuen una actitud.
Amb tot això vam arribar a Brandays, al Blanc Festival. No amb respostes definitives, sinó amb un procés honest que volíem compartir. Perquè creiem que mostrar com pensem és la millor forma de trobar qui pensa de manera semblant.
Potser el major avantatge competitiu en un món BANI no sigui l'agilitat ni la tecnologia. Sigui saber qui ets. I tenir l'honestedat de construir des d'allà.
